黨建領航
“理念是行動的先導，一定的發展實踐都是由一定的發展理念來引領的。”黨的十八屆三中全會對全面深化改革進行了總體部署，吹響了改革開放新的進軍號。在國務院出臺了分類推進事業單位改革的意見后，安徽省政府制定了相關實施意見及配套方案，并就地勘單位深化改革制定了具體實施意見，省內地勘單位分類改革正逐步進入實質性階段。
從20世紀80年代開始國有地勘單位就走在了改革的道路上，國家出臺了一系列推進改革的政策，80年代中期提出了“一業為主、多種經營”方針，1999年啟動了屬地化管理改革，2002年明確了國有地勘單位改革的方向和功能定位,劃分了公益性地質和商業性地質的區別，國有地勘單位改革不斷探索向前。內蒙地勘單位進行了整體性改革，走出了“勘查開發一體化”的發展模式；廣東地勘單位通過內部整合，主動服務地方發展需求，較好地融入了地方發展；華東有色完善法人治理結構，通過資本運作、“走出去”戰略，闖出了一條企業化的新路子。這些經驗給我們提供了寶貴借鑒，然而各地礦產資源稟賦不同、社會經濟發展水平不一，盲目照搬照抄、奉行拿來主義，這不是改革的目的。
面對省內地勘單位分類改革新形勢新任務，針對我局所屬單位大部分劃歸公益二類、財政拔款即將銳減的現狀，我們需要更加自信地探索出一條適合自身的發展道路，充分發揮職工群眾的首創精神，整合內部資源，大膽走進市場，力爭取得良好經濟效益與社會效益。通過什么樣的改革路經，才能更好地調動廣大職工的主動性和積極性，更好地推動地勘經濟發展？本人作為華冶局的一名基層職工，結合工作實際，就推進全局分類改革有以下思考：
1.摸清家底。黨的十八屆三中全會首次提出“使市場在資源配置中起決定性作用”的論斷，進一步定義了在社會主義市場經濟條件下政府和市場的關系。在市場經濟中，一個個具有差異化的市場主體提供產品和服務，經過自由價格機制引導形成交易，實現在滿足社會需求中追求自身利益最大化的目標。近年來，我國經濟發展進入新常態，礦業經濟徘徊不前，全國固體礦產地質勘查投入持續下降，我局經濟發展壓力不斷增大。要向市場求效益，彌補事業經費的不足，就必須摸清家底，這樣才會更有底氣，更能發揮出自身獨有的競爭優勢。作為一家成立60余年的地勘單位，我們具有一定的市場口碑，事業單位管理模式促使我們建立了良好的誠信體系，相比私營企業而言，我們做事更加可靠。我們在地質勘查、基礎施工、工程勘察、地理測繪等領域經營多年，具有一定的業務關系和行業準入資質，也摸索出了一些市場化管理經驗。我們有經驗豐富的主業技術人才隊伍和施工隊伍，這是我們的最寶貴財富。我們在資金、設備上相對較弱，如何發揮出人才、技術和資質優勢，塑造出我們的核心競爭優勢，是我們迫切需要思考的問題。這就要求我們把專業技術人員放在突出位置，對現有專業技術人才隊伍現狀進行分析，包括他們的年齡結構、專業類別、知識架構等情況，一方面要結合產業發展用好現有人才，設立合適他們的崗位，讓專業人做專業事，充分調動他們的積極性，另一方面要打開專業技術人員晉升通道，收入分配上向技術人員傾斜，完善技術人員培訓體系，激發專業技術人才隊伍的活力。
2.明確方向。作為安徽省內三家國有地勘局之一，我局自有礦權數量相對較少，地質主業不夠突出，其他產業發展不平衡，外加局屬綜合地質隊經營的產業相似，攤子鋪的大，牌子掛的多，具體搞經營的人少，導致全局有限的資源被分散出去，沒能握指成拳，做到勁往一處使。這就需要我們準確定位，把重點發展的產業方向確定下來，才能整合好有限的資源。十八屆五中全會提出了創新、協調、綠色、開放、共享五大發展理念，綠色發展給我們地勘單位提供了一個更加廣闊的發展空間，城市地質、農業地質、災害地質、礦山地質等為我們發揮地質服務功能提供了平臺。隨著國家實施中部崛起戰略，安徽省積極融入“一路一帶”、“長江經濟帶”建設，近年來經濟發展迅速，提出了未來五年努力打造“三個強省”戰略，即加速崛起的經濟強省、充滿活力的文化強省、宜居宜業的生態強省，加快建設美好安徽，給我們服務地方發展提供了有利契機。如何主動出擊，積極面對新常態下出現的新問題和新挑戰，找準定位、把握機遇，爭做經濟社會發展的“先行官”的問題，擺在了我們面前。例如江蘇地調局主動設立服務項目，開展沿海城市發展地質調查工作，分別從地調總局、江蘇省政府及地方政府共計爭取到項目資金3億多元，既積極融入了江蘇社會經濟發展主戰場，為江蘇省走資源節約型和環境友好型的可持續發展道路提供有力支撐，又為自身發展謀求了新的發展方向。我們必須履行好地質工作職能，不斷提升基礎性、公益性地質工作能力，把生態文明建設作為破解發展難題、拓展服務空間的切入點，發揮地質服務專長，緊密聯系地方經濟發展，當好政府參謀，主動尋求服務機會。要樹立“大地質”理念，實施橫向一體化戰略，在做好地質主業基礎上，大力發展地災治理等地質延伸產業，剝離掉沒有市場競爭力和前景渺茫的輔業，不斷提高新興產業在經濟總量中的比重，不斷優化產業結構。
3.理順關系。我局管理架構為局級、隊級和隊屬經營單位三個層次。長期以來，戴著事業的帽子，走企業的路子，造成了我們事企不分的現狀。隊屬經營單位一方面需要在市場經濟中求生存，另一方面又有來自事業單位管理體制和運行機制的束縛，這在一定程度上挫傷了經營單位做好市場的積極性。我們要逐步嘗試建立與中國特色社會主義市場經濟發展現狀相適應的現代管理體系，本著實質重于形式的原則, 以保證組織的穩定性為前提，以完善內部管理機制為改革重點,對現有組織結構適當進行微調, 創新管理機制，減少管理層級，理順管理關系。我們要緊緊圍繞全局發展戰略，明確各產業發展定位，細化基層經營單位的責與利，給予充足的自主經營權利，鼓勵和支持經營單位更加積極主動參與市場競爭，激發經營單位謀事創業的激情與活力。我們要以基層經營單位為單元，逐步探索市場化收入分配體系，樹立正確的價值導向和用人導向，將全局發展壓力傳導到每名基層職工，融入基層職工的日常行為，匯聚發展共識，形成發展合力。通過機制創新帶動組織結構的調整,最終實現全局發展戰略、組織結構和管理機制的有機統一，這不是簡單的企業化可以解決的問題，完全放手讓經營單位自主經營也是一種不負責任的做法，必須以加強對經營單位的經濟審計和監督為前提，區分生產經營的特點和性質，對能夠完全通過市場化手段取得的經濟效益的經營單位給予更多的自主分配權力，真正發揮出獎勵性績效工資的激勵作用，激發出經營單位一線職工的工作熱情，努力把基層經營單位培育成能在市場上獨立發展的主體。
您的位置：
打印本頁